Liderar cuando no tenemos todas las respuestas

Por Carla Fernández Corrales, Ph.D.

Muchas de las prácticas con las que todavía administramos nuestras organizaciones nacieron durante la Revolución industrial. Aprendimos a producir a escala, estandarizar procesos, dividir el trabajo y buscar eficiencia a través de la repetición, dividir el trabajo y buscar eficiencia a través de la repetición. Fue una extroardinaria respuesta a un mundo en el que el gran reto era producir más, mejor y de manera consistente.

También moldeó nuestra idea del liderazgo: el conocimiento se concentraba arriba y la ejecución abajo. Un buen líder era, en buena medida, quien sabía qué hacer y podía definir el camino para llegar hasta allí. Pero ¿qué ocurre cuando el contexto cambia más rápido que nuestra experiencia?

La tecnología evoluciona rápidamente, aparecen nuevos competidores y modelos de negocio, y las expectativas de los clientes cambian constantemente. La inteligencia artificial no creó esa incertidumbre, pero está acelerando muchas de estas transformaciones. La experiencia sigue siendo uno de los grandes activos de un líder. Pero, en tiempos de disrupción, necesita estar acompañada por algo que quizás tradicionalmente hemos valorado menos: humildad. 

La humildad como capacidad de liderazgo. Humildad no significa inseguridad ni falta de convicción. Un líder necesita tomar decisiones, marcar una dirección y asumir responsabilidad por ellas. La humildad que requiere la disrupción consiste en reconocer que, cuando enfrentamos algo verdaderamente nuevo, no siempre podemos conocer la respuesta de antemano.

Eso implica hacer preguntas antes de ofrecer soluciones, escuchar a personas que quizás tienen menos jerarquía pero más conocimiento sobre un problema, cuestionar prácticas que durante años dieron buenos resultados y, posiblemente lo más difícil, cambiar de opinión cuando cambia la evidencia. En contextos relativamente estables podemos aprender principalmente de nuestra experiencia. En contextos de disrupción necesitamos aprender también a través de la experimentación.

Experimentar no es hacer cosas al azar Estamos acostumbrados a pedir planes, presupuestos, proyecciones y casos de negocio antes de aprobar una iniciativa.
Queremos saber qué vamos a hacer, cuánto va a costar y cuál será el retorno. Ese rigor sigue siendo necesario. El problema aparece cuando exigimos el mismo nivel de certeza ante problemas para los cuales todavía no existe suficiente información.

Experimentar significa formular una hipótesis, probarla, observar qué ocurre y utilizar esa evidencia para decidir el siguiente paso. Es, en realidad, una forma disciplinada de gestionar la incertidumbre.

Muchas prácticas ágiles parten precisamente de esta lógica. En lugar de invertir enormes cantidades de tiempo y recursos construyendo una solución completa basada en supuestos, podemos comenzar con un producto mínimo viable, ponerlo frente a usuarios reales, aprender de su respuesta e iterar. La primera versión no pretende ser perfecta. Pretende ayudarnos a aprender. Cada iteración incorpora nueva información. Algunas hipótesis se confirman; otras no. El producto mejora, pero también mejora nuestra comprensión del problema. Esta lógica resulta especialmente relevante ante tecnologías como la inteligencia artificial. Ningún plan puede anticipar completamente cómo una tecnología que evoluciona tan rápidamente terminará afectando nuestros procesos, clientes o modelos de negocio. Parte de esa respuesta tendremos que descubrirla haciendo.

Del líder que sabe al líder que aprende Quizás uno de los cambios más importantes del liderazgo contemporáneo sea pasar del líder que tiene todas las respuestas al líder que construye organizaciones capaces de encontrarlas. Y eso requiere aceptar algo incómodo: algunas veces vamos a estar equivocados.

Pero no todos los errores son iguales. No es lo mismo descubrir con un experimento pequeño que una hipótesis no funciona que descubrirlo después de meses de trabajo y una inversión enorme. De eso se trata también experimentar: de equivocarnos rápido y barato, aprender y utilizar ese aprendizaje en la siguiente iteración.

El objetivo no es celebrar el fracaso. Tampoco tolerar cualquier error. Es reducir el costo de estar equivocados y aumentar la velocidad con la que aprendemos. Si castigamos cada error, las personas aprenderán a evitar riesgos, esconder problemas y hacer únicamente aquello que ya saben que funciona. Lo que una organización no debería tolerar es no aprender del error: repetirlo, ignorar la evidencia o seguir invirtiendo en una idea cuando la información ya nos indica que debemos cambiar. Una hipótesis equivocada puede producir información valiosa. El verdadero desperdicio ocurre cuando esa información no cambia lo que hacemos después.

Por eso, un líder humilde no dice: “No sé, hagan lo que quieran”. Puede decir: “No sabemos todavía cuál es la mejor respuesta. ¿Qué necesitamos aprender? ¿Qué podemos probar? ¿Cuál es la forma más pequeña de probarlo? ¿Qué evidencia nos haría cambiar de opinión?” En un entorno de cambio constante, quizás la principal ventaja de un líder no sea cuánto sabe al comenzar. Será qué tan rápido es capaz de aprender y qué tan bien logra que su organización aprenda con él.